再论中国衡器企业发展方向

经历2011年行业发展的高峰后，中国衡器行业进入滞胀徘徊不前的时代，需求不再增长和竞争更加激烈，让每个衡器企业备感压力，如何从激烈竞争中寻求一条发展道路是每个企业需直面的问题。

一是实现精细化管理。首先是控制人力成本（包括社保及福利）上升，人力成本既是刚性的又是企业中较大的成本压力源头，年复一年人力成本上升一定会侵蚀利润，使利润一点点减少，这是企业利润压力的较大问题。因此通过设备自动化和有效的IE分析，流程优化简化，使单位产品人力成本不再上升是企业生存根本问题。其次是材料成本控制，通过替代物料、集约采购，供应链战略、供应商整合、期货合约、资金杠杆，减少设计冗余等多种手法使材料综合采购成本每年保持一定幅度的下降，既减轻市场竞争导致利润减少压力，又能保持产品毛利率能够维持甚至有一定增长，为企业发展提供生存基石。再次是内部成本各个环节控制包括机物料、水电费、物流成本、差旅费及招待费用、广告投入及展会费用等多种成本精细化管理，实现在销售一定增长的前提下费用增长率低于销售增长率，赢得利润增长基础，需要说明的是成本的投入产出比例而非是单纯节省，在发展过程中尤其是注意不能减少诸如研发、培训、专利等为未来发展而牺牲眼前利益的费用不可少投入。当然精益成本管理永远是企业管理的永恒主题，在经济发展减速时代它是竞争的奠基石。

二是产业转移。在国内考虑经济阶梯式发展和物流成本、市场贴近使中国衡器业有必要从中国东部向中西部区域进行布点，考虑人工成本，物流成本和市场半径，提升市场及服务反应速度，并要求供应链产品转移，实现整条价值链整合提升，赢得企业规模效应及更大市场份额。

三是产品差异化。以市场为中心引导产品战略和以产品为中心引领市场，两者都需应用产品高端化及个性化需求，是衡器行业企业在批量生产中低端产品确保固定成本消化吸收基础上追求利润增长点的选择，既满足市场包括经销商需求，又起到稳定业务团队的作用，既克服市场低端竞争带来压力，又提升企业品牌。建立中低端品牌差异化和个性化两条生产线，通过工艺、材料、设备、管理实现产品差异化、品牌差异化，从而有效实现企业成长。

四是产品信息化。针对产品巨大存量中正在增长的升级需求和增量中信息化需求，研发团队和市场调研部门运用无人值守、无线、网络技术手段和采用无线传感器、无线接线盒、无线仪器与电脑互联网系统联网通过云服务器逐步建立大数据中心，使称重不仅仅代表重量信号，更为重要的是有了数据库，从而为企业管理服务，也为客户集团化、服务化、科技化战略服务，为客户成本可控制、资源优化、信息可共享的管理现代化服务。

五是商业模式转型。商业模式是一个企业建立在客户价值核心逻辑，它包括竞争中价值主张、选择市场细分、利用资源获取价值链、成本控制、收入模式及赢利潜力。衡器行业需从单纯制造销售业转变为制造服务业，再转变为技术服务业，利用大量已销售存量衡器产品信息化改造或服务年费收取，实现服务外包及老产品更新模式，使与客户关系更加紧密全面，充满信赖不可分开的长期战略关系，使竞争不再朝着低价方向，使经营环境不断有效净化，从而能发现潜在更多要求和更广阔计量领域产品及服务内涵。

六是产品结构调整。从单一的衡器产品延伸至相关称重系统产品，从标准的衡器产品延伸至非标的衡器装备，从以贸易为中心计量产品延伸至以工艺、计量数据管理的设备，是目前衡器行业产品发展方向，通过不断市场调研与需求挖掘，了解客户不断增长及变化的需求，结合企业本身资源特长和延伸的研发方向，纵向向经营、租赁、服务方向，横向向差异化产品、特种衡器、系统集成、核心元件产品、信息化改造方向，不断开发细分市场中的行业特定产品和更新模式的新产品，从而在市场竞争中既解决同质化竞争又解决差异化需求满足，勇敢跨出来围绕主业转型，同时又围绕企业“市场、技术、品质、服务、管理”整个过程实现产品链整体升级。

七是市场结构调整。从经销和直销传统销售方式转变为电商、招投标和出口市场销售结构，衡器行业企业逐步建立独立的直销业务管理与经销商大客户管理中心，并着手建立适应互联网发展趋势的电商部门包括招投标部门，着手健全国际贸易部，并有效制订业务冲突管理制度及不同奖励政策，结合差异化生产线和不同研发部门下不同产品经理负责制，使企业资源矩阵式管理，实现销售市场利益更大化。

伴随中国经济进入“三期叠加”时代，即经济增长换档期、结构调整阵痛期、前期政策消化期,中国衡器企业进入新的转型升级时代，呼唤着新的战略、新的思想、新的行动、新的力量，市场没有想象的这么难，这么冷，只要基于产业定位，确定战略边界；抓住以企业为主上下游纵横向延伸，实施战略定力，沿着清晰的战略规划，集合资源优化配置，运用创新的思想，坚持转型升级，在竞争中一定会不断壮大，使中国衡器业蜕变为在世界上不仅大而且强的产业。